羅彬，畢業(yè)于中山大學(xué)審計學(xué)專業(yè)，2018年加入華發(fā)，現(xiàn)任華發(fā)股份財務(wù)總監(jiān)，歷任華發(fā)集團(tuán)副首席財務(wù)官、華實控股首席財務(wù)官。

四處磨劍二十年，一遇華發(fā)定終身。2018年，羅彬在她職業(yè)生涯的成熟期，毅然加入華發(fā)，成為統(tǒng)領(lǐng)華發(fā)財務(wù)鐵軍的“硬核”女將。這些年來，羅彬一路打硬仗，上線SAP財務(wù)系統(tǒng)，盤點盤活華發(fā)資產(chǎn)，降檔華發(fā)股份“三條紅線”......在她的“持籌握算”下，財務(wù)精細(xì)化水平、財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度不斷提升，財務(wù)對經(jīng)營決策的“智囊”作用日益彰顯。

加入華發(fā)后，羅彬并非沒有“遺憾”。她在原單位時，曾想著50歲之前退休，去陪伴家人，去周游世界；來到華發(fā)后，這些都“沒戲”了。但她發(fā)現(xiàn)了事業(yè)上的新大陸，“不知道前面還有多少硬仗，但我會跟團(tuán)隊一起戰(zhàn)斗，一直戰(zhàn)斗?！?/p>

身經(jīng)百戰(zhàn)

煉就財務(wù)戰(zhàn)略眼光

多年后，當(dāng)羅彬回顧自己“加長版”的職業(yè)生涯時，準(zhǔn)會想起2018年國慶節(jié)后的那個上午。從那天起，她的職業(yè)生涯和人生路徑發(fā)生了轉(zhuǎn)向。

2018年10月8日，羅彬離開學(xué)習(xí)、工作和生活了近三十年的廣州，來到珠海華發(fā)報到?！皬?990年來到廣州上大學(xué)起，我其實就沒想過會離開廣州，更沒想過會去珠海?！?/p>

1994年，羅彬從中山大學(xué)審計學(xué)專業(yè)畢業(yè)，先在廣發(fā)銀行總行干了近三年的聯(lián)行清算工作。隨后的10年間，她先后在廣東省審計廳下屬事業(yè)單位——廣東審計師事務(wù)所和廣州市建設(shè)資產(chǎn)經(jīng)營公司，負(fù)責(zé)審計和核算督查。后者是一個整合、監(jiān)管廣州市房地產(chǎn)工程建設(shè)領(lǐng)域國資國企的平臺公司，管理著廣州市建設(shè)條線的126家處級單位。

在第三方審計崗位和宏觀的監(jiān)管平臺上歷練十年后，羅彬開始下沉到企業(yè)一線，轉(zhuǎn)向更加具體和微觀的財務(wù)實操。又是一個十年，羅彬錨定企業(yè)財務(wù)管理崗位，先后在包括上市公司珠江實業(yè)股份等在內(nèi)的多家公司擔(dān)任了總會計師和財務(wù)總監(jiān)。

跟羅彬共事過的人，都不約而同地稱她有“將才”，這無疑可以從她的工作經(jīng)歷中找到部分答案。“先去審計師事務(wù)所和較高的資管平臺，再回歸企業(yè)一線，有利于培養(yǎng)從審計角度和宏觀視野看財務(wù)問題的習(xí)慣。”對于自己這條精妙的職業(yè)軌道，羅彬卻打趣說自己不是從一線會計員干起的，論做財務(wù)報表，至今仍不如許多同事做得好。

到2018年，羅彬已在財務(wù)行業(yè)磨煉二十年，華發(fā)則在尋求一位成熟的財務(wù)負(fù)責(zé)人。緣分所至，羅彬在2018年7月接到了電話那頭拋來的橄欖枝?！叭A發(fā)是個更大的平臺，正好這時候我孩子也出國念書了，我能以‘自由之身’離開廣州，加入華發(fā)?！绷_彬笑道。

“工作節(jié)奏快，一把手務(wù)實?！边@是羅彬剛來華發(fā)時最大的感受?！拔覛v經(jīng)過這么多個公司，這么多位領(lǐng)導(dǎo)，論做工作的扎實程度，李光寧總經(jīng)理是排在第一位的，而且遠(yuǎn)超第二。”吃驚之余，羅彬也給自己上好了思想課，準(zhǔn)備開足馬力在這家高效務(wù)實的企業(yè)干下去。

搭建財務(wù)智能系統(tǒng)

充分發(fā)揮財務(wù)智囊作用

“財務(wù)管理簡單來說是將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)數(shù)字化，確保收支平衡，有效管控成本費用，據(jù)實反映會計信息。”羅彬用寥寥數(shù)語說出了財務(wù)管理的基本功能。不過，記賬只是財務(wù)的“及格”功能，羅彬認(rèn)為財務(wù)的價值不止于此，比起記賬，“看賬”更為重要。

所謂“賬”就是記錄歷史業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，“看賬”就是從“賬”中看出企業(yè)經(jīng)營狀況，看出潛在風(fēng)險，看出化解方案。如何更好地提高華發(fā)財務(wù)的記賬能力和看賬能力，從而更大發(fā)揮財務(wù)價值？

財務(wù)信息化是一大利器。羅彬加入華發(fā)后的第一個任務(wù)就是推進(jìn)SAP財務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)，是一場硬仗，困難重重。

首先SAP系統(tǒng)不是一個簡單的系統(tǒng)，因為一切業(yè)務(wù)最終都會跟金錢和財務(wù)產(chǎn)生關(guān)系，SAP系統(tǒng)要集成華發(fā)20多個外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)，諸如招采系統(tǒng)、法務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)等等，堪稱一個集大成的華發(fā)信息化項目。按照正常的順序，先應(yīng)該有完善的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，再在此基礎(chǔ)上搭建SAP系統(tǒng)。但是，羅彬團(tuán)隊只能反其道而行之，因為當(dāng)時的外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)還不甚完善。

讓作為最后端的財務(wù)SAP系統(tǒng)先行，困難不言而喻。羅彬和財務(wù)管理中心（下文簡稱財管中心）的團(tuán)隊必須把未來業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高階藍(lán)圖先規(guī)劃清晰，根據(jù)目前的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，預(yù)設(shè)未來業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接規(guī)則和業(yè)務(wù)流程。這就像家里裝修一樣，先把水電線路、管道都預(yù)留好了，后面的外接設(shè)備才能很輕易地接入，而不需要再去鑿墻。

財務(wù)團(tuán)隊一開始對這個新系統(tǒng)并不歡迎，因為外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)不完善，很多前端資料數(shù)據(jù)只能手動輸入，不僅麻煩，還不見效?！斑@是個累活，且在外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)成熟之前，成果很難顯現(xiàn)?！绷_彬坦言。

但她心里清楚，SAP系統(tǒng)做成后，對華發(fā)財務(wù)信息化體系的全面構(gòu)建，乃至推進(jìn)整個華發(fā)信息化建設(shè)，都有深遠(yuǎn)意義。“而且集團(tuán)業(yè)務(wù)種類眾多，等它們?nèi)可暇€肯定還需要一個很長的過程，但集團(tuán)財務(wù)信息化如箭在弦上，等不得。”羅彬深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，一開始就穿透了眼前困難形成的迷霧，“這不是一個‘做不做’的問題，而是‘怎么做到’的問題”，她堅定地帶領(lǐng)團(tuán)隊朝著財務(wù)信息化的目標(biāo)挺進(jìn)。

SAP系統(tǒng)作為新的財務(wù)系統(tǒng)，除了運行穩(wěn)定性要求外，最重要的是要有管理升級的功能?！拔覀兣κ筍AP系統(tǒng)盡可能從多維度做財務(wù)管理分析，抓取的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)分析維度越多，就越能產(chǎn)生有經(jīng)營決策支持作用的成果，即管理報表。”羅彬舉例說，比如通過SAP系統(tǒng)對酒店客房收入中的房客類型進(jìn)行統(tǒng)計，自動得出散客、旅行社客源、內(nèi)部渠道客源等各類客戶的比重，就能更加精準(zhǔn)地分析酒店業(yè)務(wù)情況，有的放矢擴(kuò)大客戶量。

“現(xiàn)在我們有100多張管理報表，將來還會定期更新，而這些基本上都是我們自己研發(fā)的?！笨紤]到最了解華發(fā)的還是華發(fā)自己，羅彬便帶領(lǐng)各板塊財務(wù)團(tuán)隊研究自身的業(yè)務(wù)，自主設(shè)計分析維度，最大程度優(yōu)化SAP系統(tǒng)的功能。

歷時兩年多，SAP系統(tǒng)一期已經(jīng)上線。下一步將加快外圍業(yè)務(wù)系統(tǒng)接入，在SAP系統(tǒng)里實現(xiàn)集大成。

廣東國資財務(wù)會計學(xué)會與華發(fā)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作

得益于財務(wù)信息化建設(shè)的推進(jìn)和華發(fā)財管中心管理會計職能的深化，財管中心這兩年獲取和分析財務(wù)數(shù)據(jù)的能力穩(wěn)步提升，智囊作用得到更充分的發(fā)揮?！拔覀冴懤m(xù)還會有費控系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，不斷為下一步財務(wù)精細(xì)化打牢基礎(chǔ)。”羅彬?qū)θA發(fā)財務(wù)的未來充滿信心和期待。

摸清“家底”

助力資產(chǎn)管理精細(xì)化

羅彬加入華發(fā)后的這幾年，華發(fā)各項業(yè)務(wù)加速拓展，戰(zhàn)略并購項目不斷，旗下上市公司數(shù)量由4家變?yōu)?家，資產(chǎn)總額也已邁過5000億大關(guān)。

“在集團(tuán)高速高質(zhì)量發(fā)展的同時，我們需要摸清‘家底’，保持穩(wěn)健的增長勢頭，為未來的精細(xì)化發(fā)展蓄力?！表憫?yīng)集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)的號召，羅彬帶領(lǐng)財管中心再次站了出來，扛起了統(tǒng)籌開展華發(fā)資產(chǎn)盤點盤活工作的重任。

這次華發(fā)全面系統(tǒng)地摸清“家底”，無疑又是一場硬仗?！耙P點清楚我們到底有多少‘家底’真沒那么容易，華發(fā)的‘錢包’太大了。”這不是羅彬在故意“凡爾賽”，光是要徹底盤清這5000多億的資產(chǎn)就工作量巨大，更別說還要盤活。

5000多億的資產(chǎn)分布在房產(chǎn)開發(fā)及城市運營、金融產(chǎn)業(yè)和實業(yè)投資等各個板塊，資產(chǎn)種類復(fù)雜，含土地一級開發(fā)，二級開發(fā)，自持物業(yè)，代建項目，金融牌照類股權(quán)投資，資管、證券、期貨、保理、委貸等金融業(yè)務(wù)類投資，并購項目投資，財務(wù)性投資以及大宗貿(mào)易、物業(yè)、體育等資產(chǎn)，數(shù)量龐大，按項目計高達(dá)上千個。

這還只是在給資產(chǎn)點數(shù)的層面，還要進(jìn)一步把這些資產(chǎn)包像剝洋蔥一樣一層層打開，看清每個資產(chǎn)的規(guī)模與結(jié)構(gòu)、變現(xiàn)能力與流動性、風(fēng)險與收益率。盤清資產(chǎn)的現(xiàn)狀后，更重要的是判斷該如何進(jìn)行處置，是通過資本運作及時變現(xiàn)，還是持續(xù)投入長期持有？是改善經(jīng)營水平，還是直接改變原有的經(jīng)營方式？這需要綜合考慮。

羅彬帶領(lǐng)財管中心用一年多的時間，統(tǒng)籌各板塊和各部門，研究制定了詳細(xì)的資產(chǎn)盤活方案，仔細(xì)梳理資產(chǎn)負(fù)債表中每一項資產(chǎn)，“一項一策”制定資產(chǎn)盤活計劃，并追蹤盤活計劃執(zhí)行情況，定期更新集團(tuán)資產(chǎn)狀態(tài)。

財管中心團(tuán)隊

2020年下半年資產(chǎn)盤活機(jī)制建立以來，集團(tuán)經(jīng)營性現(xiàn)金加速回流、資金使用效率提升，資產(chǎn)運營效率得到全面提高。2021年上半年，華發(fā)集團(tuán)較同口徑計劃值增加資金凈流入超40億。

資產(chǎn)盤活工作為華發(fā)資產(chǎn)高效率運營、精細(xì)化管理奠定了重要基礎(chǔ)。“我們這次摸清‘家底’后，華發(fā)加速了現(xiàn)金回流，優(yōu)化了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提升了持續(xù)盈利的能力，下一輪高質(zhì)量高速發(fā)展蓄勢待發(fā)?！痹捳Z間，羅彬?qū)^續(xù)打贏這場持久戰(zhàn)滿懷信心，她從中看到了一個職能更加優(yōu)化的華發(fā)財務(wù)管理中心，看到了一支戰(zhàn)斗力更加強(qiáng)大的華發(fā)財務(wù)鐵軍。

擺脫“卡脖子”困境

成功降檔“三道紅線”

華發(fā)的資產(chǎn)盤活思路與國家對地產(chǎn)行業(yè)融資監(jiān)管要求不謀而合。2020年底，政策調(diào)控頻頻收緊，“三道紅線”融資新規(guī)壓頂而來，在這樣的穿透式監(jiān)管下，房地產(chǎn)企業(yè)的融資難度陡增，面臨“卡脖子”困境。華發(fā)必須未雨綢繆，快速做出應(yīng)對，有效控制杠桿水平，降低償債風(fēng)險。

2021年初，華發(fā)股份成立“三道紅線”領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，羅彬任工作組組長。羅彬帶領(lǐng)財務(wù)團(tuán)隊牽頭，進(jìn)行多輪方案測算和求證，全面梳理了公司現(xiàn)行資產(chǎn)負(fù)債情況，對未來3年控制負(fù)債規(guī)模、持續(xù)提升資產(chǎn)和資金周轉(zhuǎn)等進(jìn)行了多方案模擬，最終形成了短期和長期的行動方案。

行動方案擬定后，作為華發(fā)股份的財務(wù)總監(jiān)，羅彬帶著團(tuán)隊一刻也沒有休整——隨即接到華發(fā)股份董事局主席李光寧下達(dá)的指令，要求上半年提前完成年度任務(wù)。任務(wù)不變，時間減半，當(dāng)時工作組成員都認(rèn)為非常困難。羅彬心里比誰都明白這一仗的難度，也比誰都明白這一仗的意義，“這又是一個‘怎么做到’，而不是‘做不做’的問題。”

她召集她的財務(wù)鐵軍，迎難而上，沖鋒在這場攻堅戰(zhàn)的前線，身后是與之協(xié)同作戰(zhàn)的相關(guān)條線的戰(zhàn)斗團(tuán)隊。思路清晰明了，即通過增加權(quán)益、固定資產(chǎn)盤活、應(yīng)收款項及其他投資盤活等多項舉措，加速回款，盤活受限資金。羅彬帶領(lǐng)團(tuán)隊將各項舉措步步分解成若干項任務(wù)清單，緊接著就是如何高效落地各項舉措和任務(wù)，拿下一個個陣地，這場大硬仗顯然需要財務(wù)團(tuán)隊和其他各部門密切配合，多線作戰(zhàn)。財務(wù)深度參與、統(tǒng)籌推進(jìn)，業(yè)務(wù)部門高效協(xié)同，一個個分解任務(wù)被拿下，最終成功于今年6月末提前實現(xiàn)指標(biāo)達(dá)標(biāo)，華發(fā)團(tuán)隊再一次讓不可能成為了可能?！叭兰t線”成功降檔，華發(fā)集團(tuán)發(fā)展之路上的又一座大山變成了前路的鋪路石。

通過應(yīng)對“三道紅線”的一系列舉措，華發(fā)的財務(wù)風(fēng)險、儲備融資額度有效降低，整體經(jīng)營更加穩(wěn)健，“這對企業(yè)而言，就好比一次艱辛的減脂增肌和降血壓的過程，華發(fā)擁有了一個更精壯的體魄?！闭缌_彬所說，每一場硬仗都是值得的。

當(dāng)好“大家長”

與華發(fā)財務(wù)團(tuán)隊相約未來

訪談的整個過程中，羅彬不斷談及她率領(lǐng)的華發(fā)財務(wù)團(tuán)隊，并把她的每一份成績都?xì)w功于這支隊伍。

華發(fā)集團(tuán)2020年財務(wù)校招生見面會

華發(fā)集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)人員超700名，其中包含100多名注冊會計師，足以成立一個中大型規(guī)模的會計師事務(wù)所。“市國資委的領(lǐng)導(dǎo)就經(jīng)常開玩笑，稱我們?yōu)椤A發(fā)會計事務(wù)所’。”

在管理上，華發(fā)財務(wù)人員采用的是垂直管控模式。這是羅彬管理過的最大的團(tuán)隊，她也管得格外用心。包括會計和出納人員在內(nèi)的基層財務(wù)員工，幾乎每一個羅彬都會親自面試。當(dāng)被問及選人標(biāo)準(zhǔn)，羅彬則把誠實正派和專業(yè)素養(yǎng)排在第一位?！罢\信”二字跟我做人做事的信條，跟我的職業(yè)準(zhǔn)則特別吻合”，羅彬解釋說。

在財管中心，她是這個團(tuán)隊的大家長，也是大家心悅誠服的榜樣。“怎么會有如此有氣場、能干事又美麗的女領(lǐng)導(dǎo)”，團(tuán)隊中時常有人如是感嘆。從2019年以來，財管中心的團(tuán)建活動和培訓(xùn)活動日益豐富，整個團(tuán)隊更加活潑陽光，一掃財務(wù)人埋頭紙堆的古板印象。

工作中，羅彬是一位打硬仗的財務(wù)“女將”；工作之余，她是一位優(yōu)雅的“生活家”。舞蹈、瑜伽、種花、做菜，她樣樣熱愛，樣樣拿手。作為華發(fā)財務(wù)的掌舵人之一，各種工作千頭萬緒，但她總是從容地持籌握算，保持那份獨有的優(yōu)雅和沉穩(wěn)。

羅彬親手打造的露臺花園

這位優(yōu)雅的“生活家”曾經(jīng)有一個理想，那就是50歲之前退休去陪伴家人、環(huán)游世界。但遇見華發(fā)后，她決定在這里度過一個“加長版”的職業(yè)生涯。“來到華發(fā)后，我真真正正對‘創(chuàng)業(yè)奮斗’這幾個字有了感悟。”羅彬直了直身，繼續(xù)說道：“往后的歲月，我希望一直保持住現(xiàn)在的狀態(tài)，和華發(fā)一同奮斗，一同成長?！?/p>